Van Achteraf Corrigeren naar First Time Right

Een nieuwe klant goed laten starten vraagt om meer dan alleen een operationeel goed ingerichte locatie. Achter de schermen werken namelijk verschillende afdelingen samen om ervoor te zorgen dat alle informatie op het juiste moment beschikbaar is en een klant vanaf de start goed wordt bediend. Juist op die overdrachtsmomenten zit ruimte om processen slimmer en efficiënter in te richten.

Sinds de krachtenbundeling van Albron en Hutten zijn binnen Hai verschillende bedrijfsprocessen en afdelingen samengebracht. Een logisch moment dus om het Order to Cash-proces, van bestelling tot betaling, organisatiebreed onder de loep te nemen en verder te optimaliseren.

De doelstelling vooraf was helder: Hai wilde het Order to Cash-proces herontwerpen om efficiënter, klantgerichter en toekomstbestendiger te werken. Daarnaast wilde de organisatie de samenwerking tussen afdelingen versterken en meer eigenaarschap creëren voor continu verbeteren.

Wicher Huisman, Manager Business Control bij Hai, is vanuit zijn rol betrokken bij het Order to Cash-proces. Samen met consultant David van Elk (Masters In Lean), ging Hai aan de slag met de vraag hoe het proces verder verbeterd kon worden. Niet alleen met het oog op een efficiënter proces, maar ook op een betere samenwerking tussen de verschillende afdelingen die onderdeel zijn van de keten.

Het Order to Cash-proces van Hai raakt veel verschillende onderdelen van de organisatie, waaronder sales, operatie, facturatie en IT. De samenwerking tussen deze afdelingen is goed, maar juist doordat zoveel partijen onderdeel zijn van dezelfde waardestroom, is een heldere afstemming belangrijk.

Een belangrijk aandachtspunt bleek de onboarding van nieuwe klanten. Bij de start van een nieuwe klant zijn veel gegevens nodig en moeten verschillende afdelingen op het juiste moment hun bijdrage leveren. Door dit proces verder te verduidelijken en te stroomlijnen, wilde Hai ervoor zorgen dat informatie compleet en tijdig beschikbaar is en dat de eerste facturatie zo goed mogelijk verloopt.

Daarnaast kwamen twee andere verbetergebieden naar voren: het vastleggen van kostenplaatsen die klanten aanleveren en het doorbelasten van verstrekkingen en aankopen. Ook daar was behoefte aan een duidelijker en toekomstbestendig proces.

De ambitie was daarmee breder dan alleen het oplossen van afzonderlijke knelpunten. Hai wilde het volledige proces integraal bekijken en inzicht krijgen in de momenten dat afdelingen elkaar raken. Zo ontstaat een werkwijze waarin verantwoordelijkheden duidelijk zijn en het proces steeds meer vanuit één geheel wordt benaderd.

Daarbij was het belangrijk om niet direct vanuit een oplossing of een gewenste werkwijze te redeneren. Eerst moest duidelijk worden wat het daadwerkelijke probleem was en hoe het proces in de praktijk werkelijk verliep.

David startte samen met het team met het uitgebreid in kaart brengen van de huidige waardestroom. Daarbij werd niet alleen gekeken naar de afzonderlijke processtappen, maar vooral naar de samenhang ertussen. Het uitgangspunt was niet om direct te bepalen wat er anders moest, maar eerst te begrijpen hoe het proces daadwerkelijk loopt en waar de oorzaken van problemen in de waardestroom liggen.

Door gericht door te vragen naar het waarom, wanneer en hoe van verschillende handelingen, werden mogelijkheden voor verbetering zichtbaar. Zoals Wicher het toelicht: “Je kijkt eigenlijk naar het hele proces en niet alleen naar je eigen stukje.”

Omdat het Order to Cash-proces verschillende afdelingen raakt, was het belangrijk om de verschillende perspectieven bij elkaar te brengen. Door de analyse samen met het team uit te voeren, ontstond een gedeeld beeld van de huidige werkwijze en van de punten waar verdere verbetering mogelijk is.

Daarbij werd ook zichtbaar dat problemen niet altijd binnen één processtap ontstaan. Juist op de momenten waar werk of informatie van de ene afdeling naar de andere gaat, kunnen verstoringen ontstaan. Door deze overdrachtsmomenten gezamenlijk te bekijken, werd duidelijker waar het proces daadwerkelijk verbeterd kon worden.

Vanuit deze analyse kwamen drie concrete verbetertrajecten naar voren:

1. Onboarding van nieuwe klanten
Dit traject is inmiddels het verst gevorderd. Voor de onboarding is een digitale en gestandaardiseerde werkwijze ingericht waarin de taken van de verschillende afdelingen worden vastgelegd. Hierdoor is duidelijker wie wanneer betrokken is bij de start van een nieuwe klant. Ook wordt de facturatieafdeling eerder meegenomen in de voorbereiding.

2. Kostenplaatsen
Voor het correct en volledig vastleggen van kostenplaatsen is een apart verbetertraject gestart. Hier wordt verder uitgewerkt hoe de informatie vanuit klanten zo goed mogelijk verwerkt kan worden.

3. Doorbelasting van verstrekkingen en aankopen
Ook voor dit onderdeel is een verbetertraject gestart. De huidige werkwijze is inzichtelijk gemaakt en samen met de betrokken projectteams worden afspraken verder uitgewerkt.

Naast de waardestroom werd een visgraatanalyse gebruikt, een methode om de mogelijke oorzaken van een probleem gestructureerd in kaart te brengen. Zo ontstond inzicht in de verschillende oorzaken, betrokkenen en processen rondom de verbeterpunten. De mogelijke oplossingen werden vervolgens vertaald naar concrete maatregelen die in de praktijk geïmplementeerd kunnen worden.

Het traject heeft niet alleen inzicht gegeven in het proces, maar ook in de manier waarop afdelingen en mensen met elkaar verbonden zijn. Door samen naar de volledige waardestroom te kijken, verschuift de aandacht van de vraag waar het misgaat naar de vraag waardoor het probleem in het proces ontstaat. Daarmee wordt voorkomen dat de focus komt te liggen op het aanwijzen van een ‘schuldige’, terwijl juist de onderliggende oorzaken in het proces centraal staan.

Het verbetertraject loopt nog, maar de eerste veranderingen zijn al zichtbaar. Vooral binnen de onboarding van nieuwe klanten zijn duidelijke stappen gezet. Het proces is beter geautomatiseerd en vastgelegd en de verschillende taken zijn duidelijker georganiseerd.

Een van de belangrijkste veranderingen is dat finance nu eerder wordt betrokken bij de opstart van een nieuwe klant. Daarmee krijgt ook de facturatie vanaf het begin een plek binnen het proces. Wicher ziet daarin een belangrijke verandering:

“De finance afdeling wordt meer betrokken bij de opstart zelf en wordt daarmee ook meer gezien als onderdeel van het opstarten van een nieuwe klant.”

Ook het bewustzijn rondom de samenhang tussen afdelingen is gegroeid. Waar medewerkers ieder vanuit hun eigen rol bijdragen aan het proces, wordt steeds duidelijker hoe belangrijk de momenten zijn waarop werkzaamheden en informatie van de ene afdeling naar de andere gaan.

Daarmee gaat de verbetering verder dan alleen het aanpassen van een processtap. Een belangrijk doel is dat medewerkers zelf leren herkennen wanneer een proces afwijkt van de afgesproken werkwijze en vervolgens samen onderzoeken waardoor die afwijking ontstaat.

Voor de langere termijn werkt Hai aan verdere borging. Er is inmiddels een dashboard met verschillende meetvariabelen, zoals het aantal factuurklachten en het debiteurensaldo. De volgende stap is om meer meetpunten in het proces zelf toe te voegen. Daarmee kan niet alleen het resultaat worden gevolgd, maar ook of verbeteringen in de dagelijkse werkwijze daadwerkelijk standhouden.

De verbeteringen binnen de onboarding zijn inmiddels doorgevoerd. De trajecten rondom kostenplaatsen en doorbelasting zijn gestart en worden de komende periode verder uitgewerkt.

Voor David zit de waarde van een verbetertraject uiteindelijk niet alleen in een beter proces. Het gaat er ook om dat mensen leren om zelf te blijven kijken naar waar en wanneer een proces afwijkt en samen op zoek te gaan naar de oorzaken. Zo wordt continu verbeteren onderdeel van de dagelijkse manier van werken.

Samen met Masters In Lean blijft Hai het Order to Cash-proces stap voor stap verder ontwikkelen. Van achteraf corrigeren naar zoveel mogelijk in één keer goed, en van afzonderlijke processtappen naar een gezamenlijke blik op de volledige waardestroom. Zoals David het verwoordt: “Een verbetertraject is voor mij geslaagd als niet alleen het proces beter wordt, maar mensen ook leren om te blijven zien waar en wanneer het proces afwijkt van de afgesproken werkwijze. En vervolgens samen op zoek gaan naar de oorzaken, in plaats van naar de schuldige.”

Zo helpt Masters In Lean Hai met continu verbeteren, door de oren en ogen van de organisatie!